יצירתיות או לא להיות: למה העובדים שלכם הפסיקו להביא רעיונות

איך אנחנו מלמדים ילדים לא להיות יצירתיים - ואז מחפשים יצירתיות אצל העובדים שלנו.

השבוע יצאנו לטייל עם הכלבים בפארק. לא רחוק מאיתנו הייתה משפחה: אבא, אמא, ילד קטנטן ועוד ילד, להערכתי בן שש או שבע.

הילד הגדול עשה בדיוק את מה שילדים בגיל הזה אמורים לעשות: הוא רץ, טיפס, ניסה, בדק והשתובב. בשלב מסוים הוא רצה לטפס על אחד המתקנים. לפחות מהמקום שבו עמדתי, זה לא נראה מסוכן במיוחד.

אלא שכמעט כל ניסיון שלו לעשות משהו שובבי זכה לאותה תגובה:

לא.
אל תעשה את זה.
תרד משם.
אם תמשיך, נוריד אותך.

כמעט לא שמעתי הסבר למה אסור. לא הייתה שיחה על הסיכון. לא שמעתי "תנסה, רק שים לב ש...", או "עד כאן זה בסדר, מעבר לזה מסוכן כי אתה עלול...". בעיקר שמעתי איסורים.

עמדתי שם וחשבתי לעצמי: אולי כך בדיוק מתחיל תהליך שאנחנו פוגשים שנים אחר כך בארגונים.

• אנחנו רוצים ילדים סקרנים, אבל מבקשים מהם לא לגעת ולא לעשות.
• רוצים שיהיו עצמאיים, אבל אומרים להם בדיוק מה לעשות.
• רוצים שילמדו לקבל החלטות, אבל מקבלים את ההחלטות במקומם.
• רוצים שיפתחו ביטחון, אבל מנסים להסיר מדרכם כל סיכון.

ואז, עשרים או שלושים שנה אחר כך, כשהם מגיעים אלינו לארגון, אנחנו מכנסים אותם לחדר ואומרים:

"חבר'ה, אנחנו חייבים להיות יותר יצירתיים. תחשבו מחוץ לקופסה."

אלא שאת הקופסה הזאת, במידה רבה, בנינו בעצמנו. ומכאן, בעיניי, צריכה להתחיל כל שיחה על יצירתיות בארגונים.

יצירתיות זקוקה למרחב

חשוב לדייק: ילדים זקוקים לגבולות, וגם עובדים זקוקים לגבולות. הטענה איננה שצריך לתת לילד לעשות כל דבר מסוכן, בדיוק כפי שלא צריך לאפשר לעובד לקבל כל החלטה בלי מגבלות.

ההבדל המעניין הוא בין גבול שמלמד לבין גבול שסוגר.

מחקרים בתחום המשחק מבחינים בין "סכנה" (hazard), כלומר מצב שהילד אינו מסוגל לזהות או לנהל, לבין "סיכון" (risk), מצב שיש בו אי-ודאות ואתגר שהילד יכול ללמוד להעריך ולהתמודד איתו.

סקירות מחקר בתחום ה"משחק המסוכן" מצביעות על כך שמשחק חופשי שכולל מידה מותאמת של סיכון יכול לתרום להתפתחות, ללמידת ניהול סיכונים, לעצמאות ולמשחק יצירתי וספונטני. הרעיון אינו להפוך ילדים לפחות בטוחים, אלא לעבור מהשאיפה שיהיו "בטוחים ככל האפשר" לשאיפה שיהיו "בטוחים במידה הנדרשת". וזה הבדל עצום.

כי כשילד מטפס ואני אומר לו:

"לא! תרד מיד!"

המסר שהוא מקבל אינו רק שהמתקן מסוכן. הוא עלול ללמוד משהו רחב יותר: אל תנסה לפני שקיבלת אישור.

לעומת זאת, כשאני אומר:

"אתה יכול לטפס. תבדוק איפה אתה מניח את הרגל. אם תרגיש שאתה לא בטוח, תרד."

נתתי לו גבול, אבל השארתי אצלו את החשיבה. וזה בדיוק המקום שבו מתחילה יצירתיות.

המחקר מראה שלא כל שליטה הורית דומה

גם כאן צריך להיזהר מהכללות. לא כל גבול פוגע ביצירתיות, ולא כל מעורבות הורית היא דיכוי.

מטא-אנליזה שפורסמה ב-2024 בכתב העת Frontiers in Psychology, שאיגדה 30 מחקרים, 37 מדגמים עצמאיים ויותר מ-20 אלף משתתפים, מצאה תמונה מעניינת: תמיכה הורית באוטונומיה הייתה קשורה באופן חיובי ליצירתיות, ואילו שליטה פסיכולוגית הייתה קשורה אליה באופן שלילי.

כלומר, הבעיה אינה עצם קיומם של הורים מכוונים או של גבולות. השאלה היא אם הילד מקבל בתוך הגבולות מקום לחשוב, לבחור ולהרגיש בעלות על הפעולה שלו.

מחקר אורך נוסף מצא שתמיכה הורית באוטונומיה תרמה ליצירתיות של מתבגרים גם דרך מנגנון של מוטיבציה אוטונומית. במילים פשוטות: כשאדם מרגיש שהוא פועל מתוך בחירה ובעלות, ולא רק כדי לציית, נוצר בסיס טוב יותר להתנהגות יצירתית.

ופה הסיפור כבר מפסיק להיות סיפור על הורות. הוא הופך לסיפור על ניהול.

גם בארגון יש ילד שרוצה לטפס על המתקן

• עובד מגיע למנהל ואומר: "יש לי רעיון". והמנהל עונה: "ניסינו את זה כבר".
• עובדת מציעה דרך אחרת לבצע תהליך: "עזבי, אין לנו זמן עכשיו להרפתקאות".
• מנהל צעיר רוצה לקבל החלטה: "תעביר אליי לפני שאתה עושה משהו".
• מישהו ניסה משהו ולא הצליח: "אמרתי לך שזה לא יעבוד".

מבלי לשים לב, הארגון מתחיל ללמד את אנשיו את אותו שיעור שהילד בפארק עלול ללמוד: אל תטפס.

ואחרי מספיק פעמים כאלה קורה משהו מרתק: כבר לא צריך להגיד "לא". העובדים אומרים אותו לעצמם.

הם מפסיקים להציע.
מפסיקים להתווכח.
מפסיקים לנסות.
מפסיקים לקחת סיכון.

הם לומדים מהר מאוד מה עובר בארגון ומה לא, מה כדאי להגיד למנהל ומה עדיף לשמור לעצמם. ואז ההנהלה מתלוננת: "אין פה מספיק יוזמה".

יצירתיות בארגונים היא תוצאה של הסביבה, לא רק תכונה של האדם

זה אחד הדברים החשובים שעולים מעבודתה רבת השנים של פרופ' תרזה אמביל (Teresa Amabile) מבית הספר למנהל עסקים של הרווארד, מהחוקרות המזוהות ביותר עם חקר היצירתיות בארגונים.

במחקר הקלאסי שלה ושל עמיתיה על סביבת עבודה יצירתית, שפורסם בכתב העת Academy of Management Journal, נמצא שסביבת העבודה במשימות שהניבו יצירתיות גבוהה נבדלה מזו של משימות פחות יצירתיות בכמה מאפיינים:

• מה שמעודד יצירתיות: עידוד מצד הארגון, תמיכה של הממונה ושל הצוות, אוטונומיה, אתגר ומשאבים מספקים.
• מה שבולם אותה: חסמים ארגוניים ולחצי עבודה.

מחקר נוסף של אמביל ועמיתיה מצא קשר חיובי בין התמיכה שהעובדים חשים מצד המנהל לבין היצירתיות שלהם, כפי שהעריכו אותה עמיתיהם לעבודה.

כלומר, השאלה הניהולית אינה רק "האם גייסתי אנשים יצירתיים?", אלא:

זו בעיניי שאלה מטרידה הרבה יותר.

אנחנו לא צריכים ארגון בלי גבולות. אנחנו צריכים ארגון עם מרחב

מנהלים שומעים לפעמים "אוטונומיה" וחושבים שמדובר באנרכיה. ממש לא. כמו אותו ילד בפארק, גם עובד צריך לדעת איפה אסור לטפס.

יש רגולציה. יש תקציב. יש נהלים. יש בטיחות. יש התחייבויות ללקוח. יש החלטות אסטרטגיות שאינן פתוחות לדיון בכל רגע.

אבל בין "תעשה מה שאתה רוצה" לבין "תעשה בדיוק מה שאני אומר" קיים מרחב עצום, ושם נמצאת היצירתיות.

מנהל טוב מגדיר את גבולות המגרש, אבל לא אומר לעובד איך לבצע כל מסירה בתוכו. הוא אומר:

"זו התוצאה שאני צריך. אלה המגבלות. עכשיו תגיד לי איך אתה חושב שנכון להגיע לשם."

זה שינוי קטן בשפה, אבל שינוי דרמטי בתרבות.

הפחד לטעות הוא אחד האויבים הגדולים של הרעיון החדש

כדי להציע רעיון חדש צריך לקחת סיכון. בראש של העובד רצות מחשבות כמו:

• אולי יצחקו עליי.
• אולי המנהל יחשוב שאני לא מבין.
• אולי הרעיון יהיה טיפשי.
• אולי אנסה ואכשל.

בארגונים אחרים שאני מלווה או מנהל יש לי חוק ברור בישיבות פיתוח וחשיבה: המילה "לא" מגיעה רק אחרי שבודקים היתכנות עסקית, ולא בשלב יצירת הרעיון.

פרופ' איימי אדמונדסון (Amy Edmondson), גם היא מבית הספר למנהל עסקים של הרווארד, הגדירה את המושג "ביטחון פסיכולוגי" כאמונה משותפת של חברי הצוות שהצוות הוא מרחב בטוח ללקיחת סיכונים בין-אישיים. במחקר שלה על 51 צוותי עבודה נמצא קשר בין ביטחון פסיכולוגי לבין התנהגויות למידה בצוות.

וזה קריטי ליצירתיות. כי לפני שעובד שואל את עצמו "האם הרעיון שלי טוב?", הוא שואל שאלה אחרת:

אם התשובה היא שילעגו לו, יבטלו אותו, יצעקו עליו או שהכישלון ייזכר נגדו, הוא ילמד מהר מאוד לא לטפס. תחושת הביטחון הזו תלויה במידה רבה במרחק שהמנהל שומר מהאנשים שלו.

איך מנהלים מעודדים יצירתיות בעבודה?

לא באמצעות סדנת "חשיבה מחוץ לקופסה" פעם בשנה. יצירתיות נוצרת מהתנהגות ניהולית יומיומית, ובעיקר מהתגובה הראשונה שלכם:

כלי שאני אוהב במיוחד: שלושה אזורי החלטה

בכל תחום שבו מתקבלות החלטות, הגדירו מראש שלושה אזורים:

• אדום: כאן אין חופש פעולה.
• צהוב: אפשר לפעול, אבל צריך להתייעץ.
• ירוק: זה שלך. תחליט, תנסה, תלמד.

ככל שהעובד מתפתח, האזור הירוק צריך לגדול. זו בעיניי אחת הדרכים הפשוטות ביותר להפוך העצמה מסיסמה ניהולית לתוכנית עבודה אמיתית.

ואז אני חוזר לילד בפארק

הסתכלתי עליו וחשבתי כמה טבעית הייתה הסקרנות שלו. אף אחד לא היה צריך ללמד אותו להיות יצירתי. הוא ראה מתקן ורצה לבדוק מה אפשר לעשות איתו. הוא ראה גובה ורצה לטפס. הוא ראה עולם ורצה לחקור אותו.

אולי אחת הטעויות שלנו היא שאנחנו מתייחסים ליצירתיות כאילו צריך להכניס אותה לתוך אנשים. אולי פעמים רבות התפקיד שלנו הפוך בדיוק: לא להוציא אותה מהם. כהורים, כמורים, כחברה וכמנהלים.

ובפעם הבאה שעובד נכנס אליכם לחדר עם רעיון שנשמע קצת מוזר, קצת לא בשל, אולי אפילו קצת מופרך, חשבו לרגע על הילד בפארק. גם הוא רק רצה לטפס. אל תמהרו להוריד אותו.

ובסוף, העובד מפסיק לטפס. מפסיק לנסות. מפסיק להביא רעיונות. ואז אנחנו שולחים אותו לסדנה, כדי שילמד להיות יצירתי.

אולי המבחן האמיתי של מנהל אינו כמה רעיונות טובים הוא מביא לשולחן, אלא כמה רעיונות של אחרים מצליחים לצמוח לידו. כי מנהיגות אינה רק לדעת מתי לומר "לא". מנהיגות היא לדעת מתי לזוז הצידה, לתת לאנשים לטפס, ולהיות שם כדי לוודא שיש להם לאן להגיע.

יצירתיות לא מתחילה כשאנחנו מלמדים אנשים לחשוב מחוץ לקופסה. היא מתחילה כשאנחנו מפסיקים להכניס אותם לתוכה.

בחנו את עצמכם: אתם מעודדים יצירתיות או עוצרים אותה?

ארבע שאלות כנות, למנהלים שרוצים לדעת אם הם מעודדים יצירתיות, או מלמדים את הילד היצירתי שבתוך העובד להפסיק לטפס:

שאלות נפוצות על יצירתיות בארגונים

רוצים ארגון שבו העובדים עדיין מביאים רעיונות?

שלושים שנה אני רואה את זה מקרוב, כמנכ"ל וכמלווה: לארגונים לא חסרים אנשים יצירתיים, חסר להם מרחב שבו מותר לטפס. בתהליכי ייעוץ ארגוני וליווי מנהלים אני עוזר להנהלות לזהות איפה ה"לא" נאמר מוקדם מדי, ולבנות שגרה ניהולית שמחזירה את היוזמה לשולחן.

לדבר איתי על הארגון שלכם ←