אל תשמרו מנהלים - תנו להם סיבה להמשיך להצטיין

סיפור שאני אוהב במיוחד: לפני זמן מה העברתי קורס מנהלים עסקיים לאנשי עסקים חרדים, ואחד הנוכחים סיפר לי על רבנית בקהילה שלו, אם לעשרה ילדים.

מדי יום, בין שתיים לארבע בצהריים, הרבנית הייתה נכנסת לחדרה, סוגרת את הדלת ולא מאפשרת לילדיה להפריע לה. במשך שנים הילדים ידעו שזה "הזמן של אמא" - רק שלא באמת ידעו מה היא עושה שם.

יום אחד אחת הבנות שאלה אותה: "אמא, מה את עושה כל יום בין שתיים לארבע?" והרבנית ענתה לה משפט שאני לא מפסיק לחשוב עליו: "בשעתיים האלו אני עושה לכם אמא."

זו תשובה שאני חוזר אליה שוב ושוב כשאני עובד עם מנהלים וארגונים. הרבנית הבינה משהו שאנחנו, בעולם העסקי, נוטים לשכוח: כדי להיות שם עבור אחרים לאורך זמן, צריך זמן שבו אנחנו מטעינים את עצמנו. זה נכון לאם לעשרה ילדים, וזה נכון לא פחות למנהל שמחזיק על הכתפיים עובדים, לקוחות, יעדים, תקציבים, הנהלה, משברים ואינסוף החלטות.

שימור מנהלים מתחיל הרבה לפני שמישהו רוצה לעזוב

לאחרונה קראתי כתבה על מנהלים מצליחים שעוזבים קריירה טובה - בלי שמחכה להם בהכרח התפקיד הבא. זה בעיניי בדיוק החלק שצריך להדליק נורה אדומה אצל מנכ"לים ואנשי משאבי אנוש.

אנחנו רגילים לחשוב על נטישת מנהלים במונחים של הצעה טובה יותר: יותר כסף, תפקיד בכיר יותר, חברה מעניינת יותר. אבל מה קורה כשהמנהל המצוין שלכם לא עוזב לטובת משהו - אלא פשוט רוצה לצאת ממשהו? מהעומס, מהזמינות האינסופית, מהתחושה שאין יותר הפרדה בין העבודה לחיים, מהצורך להיות כל הזמן "על זה".

במצב כזה, כשמגיעה שיחת השימור, אנחנו לרוב כבר מאחרים. לכן אני מציע לארגונים לשנות את השאלה. במקום לשאול "איך משמרים מנהל שרוצה לעזוב?", תשאלו: איך מנהלים נכון מנהל טוב, כדי שהוא בכלל לא יגיע לנקודה שבה הוא רוצה לעזוב?

שחיקה לא תמיד נראית כמו שחיקה

אחת הטעויות הנפוצות היא לחשוב שמנהל שחוק בהכרח נראה עייף, מתלונן או מפסיק לתפקד. דווקא מנהלים חזקים יודעים להחזיק מעמד. הם ממשיכים להגיע לישיבות, לעמוד ביעדים, לפתור בעיות ולהחזיק את הצוות - רק שמשהו משתנה, לאט ובזחילה איטית.

המנהל שפעם הציע רעיונות חדשים מתחיל בעיקר לתחזק את הקיים. הוא פחות מתווכח, פחות מתלהב, פחות מבקש לקחת על עצמו דברים חדשים. הוא מתחיל להשתמש במשפטים כמו "אין לי כוח לזה", "עזוב, זה לא ישתנה" או "שיעשו מה שהם רוצים". לפעמים הוא אפילו נראה רגוע יותר - וזה בדיוק מה שמסוכן, כי לפעמים זו אינה רגיעה. זו התנתקות.

התנתקות שקטה כזו קשורה פעמים רבות גם לתחושה שאותם מנהלים לא תמיד מדברים עליה - הבדידות שחווים מנהלים בכירים בצמרת. ככל שהמנהל בכיר יותר, כך קשה לו יותר לחלוק את מה שהוא מרגיש - וזה מה שהופך את הזיהוי המוקדם לקריטי.

תיאוריית הציפייה של וורום: כשהמוטיבציה משנה צורה

תיאוריית הציפייה של ויקטור וורום מספקת בעיניי מסגרת מצוינת להבנת המוטיבציה של מנהלים. בפשטות, וורום אומר שהמוטיבציה שלנו מושפעת משלושה דברים:

• מסוגלות: האם אני מאמין שהמאמץ שלי באמת יביא לביצועים הנדרשים?
• ציפייה: האם ביצועים טובים באמת יביאו לתוצאה או לתגמול?
• ערכיות: האם התוצאה הזאת בכלל חשובה לי - האם הערך שאקבל שווה את המאמץ?

וכאן ארגונים עושים טעות מעניינת. ניקח מנהל בן 45, שכבר שנים בתפקידי ניהול. הוא עובד 11 שעות ביום, הצוות שלו עומד ביעדים והוא מקבל בונוס יפה. הארגון אומר: מה הבעיה? הוא מצליח ומתוגמל.

אבל אולי המשוואה שלו השתנתה. עוד 20 אלף שקל בבונוס כבר לא שווים מבחינתו עוד עשרות ערבים שבהם הוא מגיע הביתה מאוחר; התואר הבא כבר לא מרגש אותו כפי שריגש אותו לפני עשר שנים. לעומת זאת, זמן עם הילדים, פעילות גופנית, תחביב, זוגיות, או פשוט האפשרות להגיע הביתה עם אנרגיה - הפכו לבעלי ערך גבוה יותר.

הארגון לא השתנה, הערכיות השתנתה. ואם אנחנו ממשיכים לתגמל את המנהל בדברים שכבר פחות חשובים לו, אל לנו להתפלא שהמוטיבציה נשחקת. זה בדיוק המקום שבו הנעת עובדים והקניית מוטיבציה הופכת מעניין תאורטי לכלי ניהולי יומיומי.

ההחלטה הקטנה שקיבלתי בשח"ל

אני הבנתי את זה כבר בתחילת דרכי הניהולית, וזה תרם רבות להצלחת הצוות. כשהייתי מנהל המכירות בשח"ל, קיבלתי החלטה קטנה שאני זוכר עד היום: פעם בשבוע סגרתי למנהלים שלי את היומן בשעה 14:00. לא ישיבות, לא "רק עוד משהו קטן", ולא להישאר כי כולם נשארים. לכו הביתה - למשפחה, לילדים, לתחביבים, לספורט, או פשוט לעצמכם.

בדיעבד, זה לא היה צ'ופר. זו הייתה תפיסה ניהולית. הבנתי שאם אני רוצה מנהל חד, אנרגטי ומחויב ביום ראשון, אני לא יכול להתייחס לאנרגיה שלו כאל משאב בלתי מוגבל. והיום זה נכון אפילו יותר. זמן התאוששות של מנהל הוא לא ההפך מפרודוקטיביות - הוא אחד התנאים לפרודוקטיביות לאורך זמן. בדיוק כמו אותה רבנית: לפעמים צריך "לעשות מנהל" כדי שמחר יהיה לנו מנהל טוב.

חמישה סימנים שמנהל מתחיל להתנדנד

אני מציע למנכ"לים לא לחפש רק סימני עזיבה. חפשו שינוי ביחס של המנהל לעצמו ולעבודה. יש חמישה דברים שהייתי שם אליהם לב במיוחד:

1. ירידה ביוזמה: הוא עדיין מבצע מצוין, רק שכבר פחות יוצר.
2. ירידה במעורבות הרגשית: פחות אכפת לו מדברים שבעבר היו חשובים לו.
3. ציניות חדשה: משפטים שבעבר לא אפיינו אותו מתחילים להופיע.
4. נסיגה מהעתיד: הוא מדבר הרבה על החודש הקרוב, ומעט מאוד על השנה הבאה.
5. שינוי בשאלות: פחות "איך נצליח?" ויותר "בשביל מה אני צריך את זה?"

הסימן החשוב ביותר בעיניי אינו התנהגות מסוימת, אלא שינוי מהאדם שהכרתם.

מה עושים עוד לפני שיש בעיה?

שימור מנהלים מצוינים הוא לא אירוע חד-פעמי של שיחת שכר, אלא תפיסה ניהולית שמתחילה הרבה לפני שהמנהל בכלל חושב לעזוב. במאמר הבא בסדרה אתייחס למה נכון לעשות בפועל עם מנהלים כדי לשמר את האפקטיביות והמוטיבציה שלהם לאורך זמן.

רוצים לשמר את המנהלים המצוינים שלכם?

שלושים שנה אני יושב מול מנכ"לים ובעלי עסקים בדיוק ברגע הזה - כשמנהל מפתח מתחיל להתנדנד, והארגון עדיין לא שם לב. אני עוזר לזהות את הסימנים מוקדם, לבנות סביבת עבודה שמייצרת מוטיבציה אמיתית, ולשמר את האנשים שמחזיקים לכם את העסק. אם המאמר הזה דיבר אליכם, זה הזמן לדבר על הצוות הניהולי שלכם.

לדבר איתי על המנהלים שלכם ←