הוא לא עושה דווקא. הוא בסך הכל רוצה להרגיש שהוא המחליט

מה ילדים בני 10-11 יכולים ללמד אותנו על עובדים סרבנים.

אני מלווה עמותה שעוסקת בהוראת ילדים בגילאי יסודי. ניגשה אליי מורה צעירה, דבורה, וביקשה ממני עזרה בהתמודדות עם ילדים סרבנים. זו תופעה שמוכרת כנראה לכמעט כל מי שעובד עם ילדים בגיל הזה.

מבקשים מהם לעשות משהו. והתגובה?

גלגול עיניים, פרצוף, לפעמים התעלמות, לפעמים ויכוח. ולפעמים הם עושים בדיוק את מה שהתבקשו לעשות, אבל דואגים שכל העולם יידע שהם ממש לא מרוצים מזה.

המחשבה הראשונה של מבוגר היא כמעט אוטומטית: איזו חוצפה. הם לא ממושמעים. הם לא מכבדים סמכות.

רק שאולי אנחנו מסתכלים על ההתנהגות הנכונה, ונותנים לה את הפרשנות הלא נכונה?

השאלה הזאת מעניינת אותי במיוחד, כי בכל פעם שאני שומע מנהל אומר על עובד:

"הוא בעייתי."
"הוא אנטי."
"הוא מתנגד לכל דבר."

אני רוצה לשאול בדיוק את אותה שאלה: האם הוא באמת סרבן, או שאנחנו פשוט לא מבינים למה הוא מתנגד?

מה קורה לילד בן 10?

גיל 10-11 נמצא באזור מעניין מאוד בהתפתחות. הילד כבר אינו ילד קטן, ועם זאת הוא עדיין לא מתבגר במלוא מובן המילה. הוא מתחיל לבנות בצורה חזקה יותר את תחושת העצמי שלו:

• מי אני?
• מה אני רוצה?
• מה החברים שלי חושבים עליי?
• ועד כמה המבוגרים עדיין יכולים להחליט בשבילי?

המחקר הקלאסי של הפסיכולוגים לורנס סטיינברג וסוזן סילברברג מ-1986 בחן 865 ילדים ובני נוער בני 10-16. הוא מצא שהמעבר מילדות להתבגרות כרוך בשינויים משמעותיים באוטונומיה, ובמערכת היחסים בין הילד, ההורים וקבוצת השווים, בני גילו.

הממצא המעניין הוא שעצמאות אינה מתג שנדלק יום אחד. הילד משנה בהדרגה את מערכת היחסים שלו עם סמכות ועם הסביבה החברתית. החברים מקבלים משמעות גדולה יותר, תחושת העצמאות מתחזקת, והצורך להרגיש "אני" הופך משמעותי יותר.

מחקר שנערך באוניברסיטת גואלף בקנדה, בהובלת ליאון קוצ'ינסקי מהמחלקה ליחסי משפחה, עקב במשך שבוע אחרי 40 ילדים בני 9-13. הוא עסק בדיוק במה שאנחנו, המבוגרים, ממהרים לקרוא לו התנגדות.

החוקרים מצאו שילדים בגילים האלה משתמשים במגוון דרכים כדי להתנגד לדרישות שהם לא רוצים בהן: ויכוח, משא ומתן, הבעת אי-הסכמה, וגם התנגדות סמויה. הם מציעים לראות לפחות חלק מההתנהגויות האלה כחלק מהתפתחות האוטונומיה, האסרטיביות והיכולת החברתית של הילד.

כלומר, ההתנגדות אינה בהכרח תקלה בהתפתחות. לפעמים היא חלק מההתפתחות.

ואז מגיע גלגול העיניים

וכאן אנחנו, המבוגרים, עושים לעיתים טעות: אנחנו רואים התנהגות, ומיד מייחסים לה כוונה.

• הוא גלגל עיניים? הוא מזלזל בי.
• הוא שאל למה? הוא מערער על הסמכות שלי.
• הוא לא ביצע מיד? הוא לא ממושמע.

רק שייתכן שהילד בעצם אומר: "אני רוצה להרגיש שיש לי איזושהי שליטה על מה שקורה לי."

זה כמובן לא אומר שאנחנו צריכים לקבל כל התנהגות. אוטונומיה אינה אנרכיה. ילדים צריכים גבולות, הם צריכים מבוגרים, הם צריכים כללים ברורים, והם צריכים לדעת שיש דברים שפשוט צריך לעשות.

אבל יש הבדל עצום בין גבול לבין מאבק כוח.

"תעשה כי אמרתי" עובד, אבל יש לו מחיר

כאן נכנסת לתמונה תיאוריית ההכוונה העצמית (Self-Determination Theory), אחת התיאוריות המבוססות בחקר המוטיבציה. אחד הרעיונות המרכזיים שלה הוא שלבני אדם יש צורך פסיכולוגי באוטונומיה: להרגיש, במידה מסוימת, שיש להם בחירה ובעלות על ההתנהגות שלהם.

מחקרים בתחום החינוך מצביעים על כך שסביבה שתומכת באוטונומיה קשורה למוטיבציה ולמעורבות טובות יותר.

ומה פירוש לתמוך באוטונומיה? זה לא לתת לילדים לעשות מה שהם רוצים. זה להקשיב לנקודת המבט שלהם, להסביר את ההיגיון שמאחורי הדרישה, לאפשר בחירה כשהיא אפשרית, ולצמצם לחץ שאינו נחוץ.

במילים פשוטות: שקפו לילד את מה שהוא מרגיש, ותנו לו בחירה בתוך הגבול.

במקום:

"תפסיק לדבר ותעשה עכשיו את התרגיל."

אפשר לשקף:

"אני מבינה שאתה רוצה להמשיך לדבר עם החבר שלך. כרגע אנחנו צריכים לסיים את התרגיל. אתה רוצה להתחיל משאלה 1 או משאלה 3?"

הגבול לא השתנה. התרגיל עדיין צריך להיעשות. מה שהשתנה הוא תחושת השליטה של הילד.

ובמקום:

"תפסיק להתווכח ותוציא עכשיו את הספר."

אפשר לשקף:

"אני רואה שלא מתחשק לך להתחיל עכשיו, וזה בסדר שלא מתחשק לך. רק שעכשיו זמן קריאה. אתה יכול לבחור אם להתחיל לקרוא לבד, או שנתחיל יחד בעמוד הראשון."

הגבול נשאר ברור: זמן הקריאה אינו נתון למשא ומתן. אבל בתוך הגבול הילד מקבל בחירה, ולכן גם תחושה מסוימת של שליטה.

את שתי הדוגמאות האלה נתתי לדבורה, וביקשתי ממנה ניסוי קטן לשבועיים: לא לוותר על אף משימה, רק לשנות את הדרך שבה היא מבקשת.

ואז חשבתי על מנהלים

כי באופן מפתיע, אני פוגש בדיוק את אותו מנגנון בארגונים, בכל פעם שמדברים על התנגדות לשינוי.

מנהל מחליט לשנות תהליך עבודה. עובד ותיק מגלגל עיניים: "עוד רעיון חדש של ההנהלה. עוד פעם דורשים לעבוד בדרך אחרת." הוא מתחיל להסביר למה זה לא יעבוד, והמנהל יוצא מהשיחה ואומר: הוא סרבן. הוא עקשן. הוא לא סובל שינויים.

רק שאולי העובד לא מתנגד לשינוי.

• אולי הוא מתנגד לכך ששוב משנים לו משהו בלי לשאול אותו.
• אולי הוא חושש לאבד מקצועיות, מעמד או שליטה.
• אולי הוא יודע משהו שהמנהל לא יודע.

ואולי, בדיוק כמו הילד בן ה-10, הוא פשוט רוצה להרגיש שהוא לא חפץ שמישהו מזיז ממקום למקום.

ראיתי את זה מקרוב באחת החברות שליוויתי. ההנהלה החליטה להעביר את מחלקת התפעול מהזמנות עבודה על נייר למערכת דיגיטלית. ראש צוות ותיק, עשרים שנה בחברה, התנגד לכל צעד: מצא תקלות, גרר רגליים, ובישיבות הסביר לכולם למה זה לא יעבוד. המנכ"ל כבר היה בטוח שהבעיה היא בו.

ישבתי איתו לבד ושאלתי שאלה אחת: "מה אתה רואה שאנחנו לא רואים?" התברר שבמערכת החדשה אין דרך לסמן הזמנות דחופות, ושבפעם הקודמת שניסו שינוי דומה, לקוחות גדולים קיבלו סחורה באיחור. הוא היה זה שספג אז את הטלפונים מהלקוחות.

לא ביטלנו את המעבר. הגבול נשאר. אבל ביקשנו ממנו לבנות איתנו את הנוהל להזמנות הדחופות, ולהוביל את ההרצה הראשונה בצוות שלו. חודש אחר כך הוא היה זה שהדריך את העובדים החדשים על המערכת.

הוא לא היה סרבן. הוא היה האדם היחיד בחדר שראה את הבור, ואף אחד לא שאל אותו.

עובד בן 45 אינו ילד בן 10

חשוב לי לומר את זה בצורה ברורה: ההשוואה אינה בין ילד לעובד. עובד הוא אדם מבוגר, בעל אחריות, ניסיון ושיקול דעת. ההשוואה היא בין מנגנוני התנהגות אנושיים.

הצורך באוטונומיה לא נעלם כשאנחנו מקבלים תלוש משכורת. גם מבוגרים רוצים להרגיש שיש להם קול, שרואים את הניסיון שלהם, שמסבירים להם את הסיבה לשינוי, ושיש להם השפעה מסוימת על ה"איך", גם כשהמנהל הוא זה שקובע את ה"מה".

וככל שהמנהל מפעיל יותר כוח רק משום שהוא יכול, הוא עלול לקבל יותר התנגדות, רק משום שהעובד יכול.

ואז נוצר מעגל מסוכן

• המנהל רואה התנגדות, ומגביר שליטה.
• העובד מרגיש שמנסים לשלוט בו, ומגביר התנגדות.
• המנהל משתכנע שהעובד בעייתי.
• והעובד משתכנע שהמנהל כוחני.

כל אחד מהם מספק לשני הוכחה לכך שהוא צדק מלכתחילה.

סמכות לא נמדדת בכמה מהר מצייתים לכם

וזו אולי הנקודה החשובה ביותר: לא מוותרים על גבולות. לא בכיתה ולא בארגון.

מורה שאומרת "אני מבינה שלא מתחשק לך, ולכן אתה לא צריך לעשות את המשימה" לא תומכת באוטונומיה. היא ויתרה על הסמכות, וזה מסוכן.

ומנהל שאומר "אני מבין שאתה לא מסכים עם ההחלטה, אז תעשה מה שאתה רוצה" לא נותן לעובד אוטונומיה. הוא פשוט ויתר על הניהול.

הגישה הנכונה בעיניי היא אחרת:

בפועל זה נשמע כך:

"את המשימה צריך לבצע. בוא נראה איך נכון לך לגשת אליה."
"השינוי הזה יוצא לדרך. אשמח לשמוע ממך מה לדעתך עוד צריך לעשות כדי שהוא יצליח."

זה הבדל ניהולי עצום.

לפני שאתם מטפלים בהתנגדות, נסו להבין אותה

בפעם הבאה שעובד מתנגד לכם, אל תמהרו לשאול "איך אני גורם לו לעשות את מה שביקשתי?". נסו קודם ארבע שאלות אחרות:

1. מה הוא מנסה לשמור עליו?
2. מה הוא חושש לאבד?
3. איזו שליטה אני יכול לתת לו בלי לוותר על התוצאה שאני צריך?
4. והאם בתוך ההתנגדות שלו מסתתר מידע שאני, כמנהל, צריך לשמוע?

רק אחרי שהבנתם את ההתנגדות, תחליטו איך להגיב לה. לפעמים צריך להסביר. לפעמים לשתף. לפעמים לתת בחירה. לפעמים להקשיב. וכן, לפעמים צריך גם לומר בצורה ברורה:

"שמעתי אותך. אני מבין שאתה לא מסכים. ובכל זאת, זו ההחלטה, ואנחנו מבצעים אותה."

זו עדיין מנהיגות. למעשה, זו מנהיגות טובה יותר.

ובחזרה לילד שמגלגל עיניים

אחרי שבועיים דבורה התקשרה אליי. "הם עדיין מגלגלים עיניים", היא אמרה, "אבל הם מתחילים לעבוד." הוויכוחים התקצרו, ומה שהפתיע אותה יותר מכול: אחד הילדים שהכי התנגדו בכיתה שאל אותה בעצמו, "אפשר להתחיל משאלה 3?"

גלגול העיניים לא נעלם. מאבק הכוח נעלם.

בפעם הבאה שילד בן 10 מגלגל עיניים כשמבקשים ממנו לעשות משהו, אפשר לכעוס על גלגול העיניים. ואפשר גם לראות לרגע משהו עמוק יותר: אדם צעיר שמתחיל לגלות שיש לו רצון משלו.

הוא עדיין צריך ללמוד איך לבטא אותו, איך להתנגד בלי לפגוע, איך לנהל תסכול, ואיך לקבל סמכות גם כשהוא לא מסכים איתה. התפקיד שלנו כמבוגרים אינו למחוק את הרצון הזה. התפקיד שלנו הוא ללמד אותו איך להשתמש בו.

ואולי זה בדיוק גם תפקידו של מנהל: לא לייצר עובדים שמצייתים, אלא אנשים שמסוגלים לחשוב, להתווכח, להביע עמדה, ובסופו של דבר גם להתחייב להחלטה שהתקבלה.

כי ילד שמפסיק להתנגד לכל דבר אולי נעשה ממושמע יותר. אבל עובד שמפסיק להתנגד לכל דבר? לגביו הייתי מתחיל לדאוג שאיבדנו אותו.

בחנו את עצמכם כמנהלים

ארבע שאלות כנות, לפני השיחה הבאה עם העובד ש"מתנגד לכל דבר":

שאלות נפוצות על התנגדות לשינוי

יש לכם בצוות עובד ש"מתנגד לכל דבר"?

שלושים שנה אני רואה את זה מקרוב, כמנכ"ל וכמלווה: הרבה פעמים, מה שנראה כמו סרבנות הוא בעצם מידע שעוד לא הקשיבו לו. בתהליכי ייעוץ ארגוני וליווי מנהלים אני עוזר למנהלים להבחין בין גבול לבין מאבק כוח, ולהוביל שינויים כך שהצוות לוקח בהם חלק, במקום לגרור רגליים.

לדבר איתי על השינוי שאתם מובילים ←