המאמר הזה עוסק בהיבט אחד מתוך עולם המוטיבציה — עולם מרתק שעליו נכתבו ספרים רבים ונאמרו עליו אינספור מילים. אז מה אני חושב, ואיך נכון לדעתי להקנות מוטיבציה ולדרבן עובדים להישגים יוצאי דופן? לפני הכול, שני מושגי יסוד.
שני הכוחות שמניעים אותנו
על כל אחד מאיתנו פועלים שני כוחות:
- מוטיבציה פנימית — סובייקטיבית לחלוטין.
- מוטיבציה חיצונית — זו שאני, כמנהל, מפעיל על העובדים.
הכוח הפנימי הוא ״כוח הבעירה״ שאדם מייצר בכוחות עצמו, זה שמניע אותו קדימה. בטח שמעתם לא פעם את הביטוי ״יש לו אמביציה מטורפת״ — זהו בדיוק אותו כוח פנימי. הכוח השני הוא החיצוני, זה שאני כמנהל מפעיל על עובדיי, ועליו אדבר כאן.
יש גם מושג שלישי — ניהול המוטיבציה: איך אני, כמנהל שמפעיל כוח חיצוני, משפיע על המשאב הזה, מבין אותו ויודע לשחזר אותו. זה נושא רחב שאקדיש לו מאמר נפרד. כאן אתמקד בכוח החיצוני — איך להפעיל אותו כך שיהיה אפקטיבי ויניב תוצאות בלתי רגילות.
תאוריית הציפייה של ויקטור ורום
בהקשר הזה אני אוהב לקחת מודל שנקרא ״תאוריית הציפייה״ של ויקטור ורום. התאוריה נוסחה ב‑1964 בבית הספר למנהל עסקים של אוניברסיטת ייל, והיא אקטואלית מאוד גם היום. היא מסבירה את ההנעה כתהליך שבו העובד בוחן, באופן סובייקטיבי, את סיכויי ההצלחה במשימה ואת התוצאה הצפויה ממנה. ורום חילק את הבחינה הזו לשלושה חלקים — או, ליתר דיוק, לשלוש שאלות שהעובד שואל את עצמו לפני שהוא משקיע ולפני שהוא מחליט לזוז בכיוון מסוים:
- המסוגלות שלי להשיג את התוצאה הרצויה — האם אני בכלל מסוגל לעמוד ביעד?
- האמונה שאם אשיג את התוצאה — אתוגמל; ואם אעמוד ביעד, האם יתנו לי משהו?
- שהתגמול יהיה ראוי בעיניי לערך המאמץ שהשקעתי; ואם כבר נותנים — האם נותנים משהו משמעותי עבורי?
איך הופכים את זה לפרקטי
בואו ניקח את המודל הזה ונהפוך אותו למעשי.
מסוגלות. כאן הכול מתחיל ביעד שאני מציב לעובד. מאחר שאנחנו עוסקים בניהול הפעילות והיכולות של מערכי מכירות מגוונים, האתגר הוא להציב יעד מדיד, ברור ובר-השגה בעיני העובד. ככל שהפעילות גדולה יותר, כך זה מורכב יותר — אז היו יצירתיים: הציבו כמה יעדים שונים, בנו מדרגות, ואל תשאירו עובדים מחוץ ליעד; ברגע שזה קורה, איבדתם אותם.
אמונה שאכן יתוגמלו. התגמול צריך להיות ברור לא רק לכם (זה קל), אלא בעיקר לעובד — שיֵדעו בדיוק מה הם מקבלים, מתי ובאיזו צורה. ברגע שיש לעובדים הסתייגויות בנקודה הזו, איבדתם אותם ואת אמונם בכם. דברו באותה שפה, ונפקו את התגמול בעיתוי שהבטחתם — ויפה שעה אחת קודם.
הערכת גובה התגמול. כאן זה לא רק גודל התגמול, אלא בעיקר הדרך שבה אתם מציגים אותו. ראיתי מנהלים ששלחו לעובד את אופן התגמול במייל — זה לא מספיק. הציגו לו פנים אל פנים, והשפיעו עליו להבין שזהו התגמול הראוי ביותר למאמץ שלו. במערכות שניהלתי, כל הצגת תגמול לוותה בתהליך שלם שחשבתי עליו והכנתי — לא פחות מהנושא עצמו.
הנעה אמיתית מתחילה במנהלים עצמם. כשאני רוצה להצית צוות שלם סביב יעד, אני עושה את זה גם מהבמה — בהרצאות לארגונים שמדליקות מנהלים ומשאירות חותם.
לסיכום
- תנו יעד בר-השגה.
- ודאו שהיעד ברור ומובן לעובד.
- דאגו שהתגמול יהיה בגובה שהעובד יעריך.
תודה, ובהצלחה.
— חיקי
